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¿ENFOCARSE EN LAS FORTALEZAS O EN LAS DEBILIDADES?

Fragmentos de una entrevista concedida por Marcus Buckingham -de la Organización Gallup- en exclusiva para la revista GESTIÓN.

'Nadie debería ser nombrado directivo si no entiende que debe enfocarse en las fortalezas, y no en las debilidades de sus colaboradores'.
-Peter Drucker. Consultor y profesor de negocios. Austrico y abogado de carrera, fue considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX-

G - La mayoría de las personas y las empresas dirigen sus esfuerzos y sus iniciativas de superación y crecimiento a tratar de superar sus debilidades en vez de enfocarse en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas. ¿Por qué considera usted que esta práctica es tan común?
MB - Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las corporaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Tome el ejemplo de las notas escolares y del reporte de calificaciones.

En encuesta tras encuesta, cuando se les pregunta si pasan más tiempo hablando acerca de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o acerca de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responden que se enfocan en las calificaciones bajas, para remediarlas. Esto nos persigue al mundo de los negocios, donde los reportes de desempeño pasan un tiempo mínimo discutiendo lo que usted ha hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para referirse a sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias. También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.

G - ¿Cuáles cree usted son los beneficios clave de enfocarnos en desarrollar nuestras fortalezas en vez de concentrarnos en las áreas que debemos mejorar? ¿Acaso esto implica que nos olvidemos de nuestros errores o fallas?
MB - Concentrarse en sus fortalezas no implica vivir en un mundo de fantasía en el que nadie tenga fallas o jamás cometa un error. Usted no tiene que olvidarse de sus debilidades, pero si usted quiere enfocarse en sus fortalezas, debe hacer todo lo que pueda para asegurarse de que está usando el mínimo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades. El beneficio de enfocarse en sus fortalezas es muy sencillo: usted obtiene el mejor retorno sobre su inversión de tiempo y talento cuando usted juega con sus fortalezas, aquellas actividades en las que usted no sólo sobresale, sino que realmente ama hacer. Esto es confirmado por décadas de investigaciones. En las corporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen mejor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente, productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas le ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.

G - La mayoría de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la organización y las decisiones que se toman. ¿Por qué sucede esto y qué podemos hacer para evitarlo?
MB - Permítame señalar dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional -y equivocado- en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayoría de las empresas. El primer mito: 'el talento es escaso y especial'. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: 'algunos roles son tan fáciles que no necesitan talento'. Error nuevamente. Escuchamos a menudo acerca de la necesidad de desarrollar más respeto hacia los empleados de primera línea y los que dan la cara a los clientes, pero quítele capas a la cebolla y usted se estrella contra la rígida jerarquía de los empleos. El sistema de compensaciones evoluciona a partir de esa jerarquía. Así también los títulos y las carreras. Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que están en mayor contacto con los clientes -amas de llaves hoteleras, personal de telemercadeo, etc.– reciben el menor respeto y los menores sueldos. La suposición es que cualquiera puede hacer este trabajo y que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de desempeño corporativo. Por ejemplo, en una ocasión estudiamos a las 3,000 amas de llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habitaciones. Resulta que las amas de llaves no están agotadas por el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Al contrario, parecen sentirse energizadas de realizar su trabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere de ellas que sean capaces de ser responsables y creativas, y de realizar algo tangible cada día. Pero desafortunadamente, la única forma que tenemos de premiar la excelencia en las primeras líneas es la de promover a esas personas fuera de esos roles que mejor desempeñan. Convertimos a amas de llaves excelentes en supervisoras, personal excepcional de almacén en vendedores, y a gerentes en líderes. Uno de los mayores desafíos para los CEO’s es la de definir la excelencia en cada rol y pagar a partir de ella, dar títulos a partir de ella, distribuir prestigio a partir de ella y de hacerla una elección de carrera genuina.

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